Конфликт в организации

В этом плане следует подразумевать такие функ-ции, как;

- объединение группы, отстаивающей справедливые интересы;

- раскол группы, отстаивающей нелегальные интересы;

утверждение статуса личности в группе. Содержание управления межгрупповыми конфликтами отражено в табл. 2

Управление межгрупповыми конфликтами

Таблица 2

Л" П 11

Шаг управления

Основное содержание управленческих действий

1

Прогнозирование конфликта

Неизменное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с наружными организациями Конфликт в организации;

работа с фаворитами в микрогруппах снутри коллектива и снутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ публичного представления; познание ранешних симптомов мсжгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критичные выражения в адресок других групп, усиление идентификации «Мы» с акцентом на противопоставление «Они» и т. п.)

2

Предупреждение конфликта

На базе углубленного анализа обстоятельств и причин Конфликт в организации назревающего конфликта сделать меры по их нейтрализации; активная работа с фаворитами с целью обмена информацией о возможных конкурентах; внедрение педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта

3

Регулирование конфликта

Достигнуть признания действительности конфликта фаворитами конфликтующих групп; легитимизация конфликта, установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; институциация конфликта Конфликт в организации, создание соответственных рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия; обширное применение технологий регулирования конфликта (см. табл. 4.2)

4

Разрешение конфликта

Организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение контракта о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон

Конфликты в сфере управления. Одной из сложных сфер соц отношений являются управ-ленческие дела.

Они появляются в процессе воплощения функций Конфликт в организации управления в разных сферах социальной реальности -- экономике, поли-тике, социальной и духовной жизни. Управленческие дела складываются в хоть какой социальной группе и организации. Управле-ние как один из самых сложных видов соц отношений сопря-жено с обилием заморочек и противоречий, которые делают пред-посылки для конфликтов в Конфликт в организации этой сфере.

В самом общем виде управление представляет собой целена-правленное регулирование соц отношений в соответ-ствии с беспристрастными законами.

Управление как непростой процесс содержит в себе планирование, компанию, мотивацию и контроль деятельности соц субъектов, которая сводится к обеспечению целенаправленной, скоорди-нированной работы, как отдельных участников совместного труда,так и Конфликт в организации трудовых обществ в целом. В процессе таковой работы инте-ресы субъектов общественного взаимодействия не всегда совпадают, нередко бывают обратными, что и приводит к конфликтам.

Под конфликтами в сфере управления мы будем осознавать кон-фликты, которые появляются в системах общественного взаимо-действия субъектов и объектов управления.

Источником хоть какого Конфликт в организации конфликта, в том числе и связанного с управ-лением, являются противоречия, которые при определенных услови-ях перебегают в конфликт. Каждому виду и типу конфликта присущи свои противоречия, объективность которых обоснована структурой и содержанием общественного взаимодействия, его специфичностью и усло-виями, в каких оно происходит.

Противоречия в сфере управленческих отношений очень мно Конфликт в организации-гообразны и определяются некими особенностями этих отно-шений. Посреди огромного количества управленческих противоречий, на наш взор, принципиально выделить основное, которое обусловливает другие противоречия, и так либо по другому «присутствует» в их. Таким проти-воречием является противоречие меж установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой си-стеме с Конфликт в организации одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высочайшие статусы и делать такие роли, которые обеспечи-вали бы им свободу деятельности и реальную возможность для са-мовыражения -- с другой.

Главным противоречием в сфере управления является про-тиворечие меж бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе Конфликт в организации действий и самовыраже-нию субъектов управления. Это основное противоречие позволяет выделить ряд других: про-тиворечия карьеры; противоречия подбора и расстановки кадров;

противоречия делегирования возможностей; противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления и т. п.

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько. Они все связаны с беспристрастным процессом дезорганизации в Конфликт в организации управлен-ческой деятельности.

Дезорганизация -- это такое состояние управленческого взаи-модействия, при котором имеющиеся групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несо-ответствие с новыми критериями и факторами.

Состояние дезорганизации проявляется в разных формах борьбы меж теми субъектами управления, которые отстаивают устаревшие формы управленческих отношений, и теми, кто выступа-ет Конфликт в организации за приведение их в соответствие с изменившимися критериями. В итоге такая борьба перебегает в конфликт, который мо-жет протекать в форме несогласия, напряженности и конфронтации.

Несогласие -- это отказ определенных субъектов либо объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той либо другой мере собственных обязательств, легитимность которых в Конфликт в организации изменившихся критериях подвергается со-мнению. Несогласие как форма управленческого конфликта характеризу-ется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления.

Напряженность -- это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои имеющейся системы управления и характе-ризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны разных субъектов управления.

Конфронтация -- еще Конфликт в организации больше глубочайшая форма управленческого конфликта, характеризуется жесткой конкурентнстью на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением последних средств и способов противостояния: организации групповых протестов, травли «инакомыслящих», подсиживаний, увольнения конкурентов - это самая острая форма управленческого кон-фликта, ведущая к расколу и ликвидации имеющейся сис-темы управления.

Конкретными субъектами, деятельность Конфликт в организации которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. При этом основная рокь в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в каком спеет либо появился конфликт, или руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управ-ленческих конфликтов.

В Конфликт в организации целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю хоть какого ранга принципиально сделать оборотную связь со всеми звенья-ми управления, также со всеми объектами управления. Это 1-ое нужное условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфе-ре управления является неизменная корректировка стиля, форм, средств способов управления Конфликт в организации с учетом определенных критерий.

Процесс управления организацией либо другими соц объектами носит многоуровневый нрав. Обычно, в управлении выделяют высшее, среднее и низшее звенья. Каждое звено представлено своими субъектами управления. А именно, управляющий должен обладать разными формами воздействия на подчиненных:

* прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание и т.п.);

* воздействие через мотивы Конфликт в организации (стимулирование потребностей и ин-тересов в целях хотимого поведения и деятельности);

* воздействие через систему ценностей (воспитание, образование, сми);

* воздействие через окружающую социальную среду (изменение критерий труда, статуса в организации, изменение системы взаи-модействия и т. п.).

Разрешение управленческих конфликтов почти всегда находится в зависимости от высшего управляющего. Тут нередко Конфликт в организации срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав».

Но при всем этом принципиально знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массо-вой инфы и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.).

1.4.Способы преодоления конфликтов Исследования по-казали Конфликт в организации, что хоть какой конфликт в организации может быть стремительно раз-решен, если менеджеру известны надлежащие способы. Но при всем этом менеджер непременно должен разглядеть свойства конфликта: цели, мотивы, чувственные состояния оппонентов, осо-бенности развития противостояния и др. В психических иссле-дованиях определены принципы, которыми следует руководствовать-ся при разрешении Конфликт в организации конфликта. 1. Разрешение конфликта с учетом сути и содержания противоречия. В данном случае нужно: - отличить повод от настоящей предпосылки конфликта, которая неред-ко маскируется его участниками; - найти его бизнес базу; - уяснить настоящие, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт. Разрешение конфликта значительно осложняется, если менед-жер сам является Конфликт в организации представителем одной из противоборствующих сторон. В данном случае ему тяжело быть беспристрастным и конфликт воспринимает общественный нрав и выходит за рамки организации. 2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Очень принципиально стремительно найти цели конфликтующих сторон, провести четкую границу меж особенностями межличностного и делового взаимо-действия. Если личностные цели являются доминирующими Конфликт в организации, то це-лесообразно к оппоненту применить поначалу меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высочайший ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определен-ных норм поведения. 3. Разрешение конфликта с учетом чувственных со-стояний. Если конфликт принял Конфликт в организации чувственный нрав и со-провождается бурными реакциями, то целенаправлено показать на определенных примерах, как высочайшая напряженность оказывает влияние на ре-зультативность работы, как оппоненты теряют свою объектив-ность, как у их понижается критичность. Другими словами, необ-ходима разъяснительная беседа в размеренной и доверительной обстановке. 4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участ-ников Конфликт в организации. В данном случае, до того как приступить к разрешению конф-ликта, нужно разобраться в особенностях личности каждого (излишний аргумент в пользу психического тестирования при при-еме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты харак-тера, выраженность характера и т. д Конфликт в организации. Это поможет не только лишь верно разобраться в мотивах поведения, да и избрать верный тон в разговоре при разрешении конфликта. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено ранее, конфликт развивается по определенным стадиям. Естественно, для каждой из их есть определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях Конфликт в организации целесообразны беседы, убеждения, то на шаге бескомпромиссных столкновений необхо-димо применить все вероятные меры, прямо до административ-ных. Тут также необходимо найти выбор воздействия с учетом личных особенностей конфликтующих и нрава их дей-ствий. Одним из действенных способов преодоления конфликтов яв-ляется формирование в коллективе определенного публичного Конфликт в организации представления о конфликтующих сторонах. Публичное мировоззрение - очень мощнейший регулятор поведения людей (не случаем мы предназначили ему отдельную лекцию). Многие люди очень зависимы от отноше-ния окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они возможно окажутся в изоляции, что переживают очень болезненно, при этом так болезненно, что готовы даже закончить конф-ронтацию Конфликт в организации. В психических наставлениях можно отыскать интерес-ный прием разрешения конфликтов - воззвание к "третейско-му арбитре". Он может быть очень действенным, если оппоненты условятся при обоюдных обязанностях стопроцентно подчинить-ся его решению. В качестве "третейского судьи" целенаправлено выбирать более знатного человека в коллективе, луч-ше всего, если таким является сам менеджер. Для Конфликт в организации "третейс-кого судьи" очень принципиально суметь отделить предмет конфликта от его объекта, потому время от времени целенаправлено разрешить оппо-нентам давать чувственные оценки друг дружке. Если конф-ликт держится на деловой базе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в других случаях оппоненты, начав с объекта Конфликт в организации, очень стремительно перейдут на предмет, тем выдав настоящие источники конфликта. Сейчас познакомимся еще с одним приемом преодоления кон-фликтов - объективизацией конфликта. Он является, пожалуй, более действующим. Сущность его состоит снова же в воззвании к "третейскому арбитре", но "арбитр" должен вести себя несколько нео-бычно. Во-1-х, разбор конфликта должен Конфликт в организации происходить в два шага. 1-ый шаг именуется "откровенный разговор": оппо-нентам разрешается давать друг дружке оценки, высказываться прак-тически как угодно, главное, чтоб они выговорились, а "арбитр" смог отделить предмет конфликта от объекта. 2-ой шаг -собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не раз-решается давать чувственные оценки. Конфликт вроде Конфликт в организации бы рас-кладывается на составные части, любой из оппонентов должен выложить свои версии и разъяснение обстоятельств, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и доказано практикой, что если конфликт "разложить" на его составляющие, разглядеть беспри-страстно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоцио-нальную напряженность и преобразуется из чувственного в де Конфликт в организации-ловой. У оппонентов "снимаются" неверные образы ситуации и друг дружку, которые неминуемы при конфликте в силу пристрастности позиций, они осознают неточность собственных оценок и установок, устраняются психические барьеры меж оппонен-тами. А деловой конфликт разрешить существенно легче, чем эмо-циональный. В заключение - несколько слов о так именуемых "конфликт-ных личностях Конфликт в организации". Конфликтная личность -- демонстративный тип. 1. Желает быть в центре внимания. 2. Любит отлично смотреться в очах других. 3. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему

относятся.

4. Ему просто даются поверхностные конфликты, любуется сво-ими страданиями и стойкостью.

5. Отлично адаптируется к разным ситуациям.

6. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение

эмоциональное.

7. Планирование Конфликт в организации собственной деятельности производит ситуативно и слабо воплощает его в жизнь.

8. Тщательной периодической работы избегает.

9. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаи-модействия ощущает себя хорошо.

10. Нередко оказывается источником конфликта, но не считает себя таким.

Конфликтная личность -- ригидный тип.

1. Подозрителен.

2. Обладает завышенной самооценкой.

3. Повсевременно требуется доказательство своей Конфликт в организации значимости.

4. Нередко не учитывает конфигурации ситуации и событий.

5. Прямолинеен и негибок.

6. С огромным трудом воспринимает точку зрения окружающих, не очень считается с их воззрением.

7. Выражение уважения со стороны окружающих принимает как подабающее.

8. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида.

9. Малокритичен по отношению к своим поступкам. 10. Болезненно обидчив Конфликт в организации, повышенно чувствителен по отношению к надуманным либо реальным несправедливостям.

Конфликтная личность -- неуправляемый тип.

1. Импульсивен, недостаточно держит под контролем себя.

2. Поведение такового человека плохо прогнозируемо.

З. Ведет себя вызывающе, жестко.

4. Нередко в запале не направляет внимания на установленные нормы.

5. Характерен высочайший уровень притязаний.

6. Несамокритичен.

7. В почти всех бедах, неприятностях Конфликт в организации склонен инкриминировать других.

8. Не может хорошо спланировать свою деятельность либо поочередно претворить планы в жизнь.

9. Недостаточно развита способность соотносить свои поступ-ки с целями и обстоятельствами.

10. Из прошедшего опыта (даже горьковатого) извлекает не достаточно полезности на будущее.

Конфликтная личность -- сверхточный тип.

1. Скрупулезно относится к работе.

2. Предъявляет завышенные требования к для себя Конфликт в организации.

3. Предъявляет завышенные требования к окружающим, при-чем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются.

4. Обладает завышенной тревожностью.

5. Чрезвычайно чувствителен к деталям.

6. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окру-жающих.

7. Время от времени вдруг порывает дела с друзьями, знакомыми поэтому, что ему кажется Конфликт в организации, что его оскорбили.

8. Мучается от себя сам, переживает свои просчеты, беды, тотчас расплачиваясь за их даже заболеваниями (бессонницей, головными болями и т.п).

9. Сдержан во наружных, в особенности чувственных проявлениях. 10. Не прекрасно ощущает реальные отношения в группе.

Конфликтная личность - бесконфликтный тип.

1. Неустойчив в оценках и воззрениях.

2. Обладает легкой внушаемостью.

3. Внутренне Конфликт в организации противоречив.

4. Свойственна некая непоследовательность поведения.

5. Ориентируется на сиюминутный фуррор в ситуациях.

6. Недостаточно отлично лицезреет перспективу.

7. Находится в зависимости от представления окружающих, в особенности фаворитов.

8. Лишне стремится к компромиссу.

9. Не обладает достаточной силой воли.

10. Не думает глубоко над последствиями собственных поступков и причинами поступков окружающих.

Конфликтность, ставшую свой-ством личности Конфликт в организации, тяжело преодолеть оптимальным самоконтролем, усилием воли. "Воспитательные" воздействия со стороны руководи-теля тут также изредка приносят пользу. Конфликтность - не вина, а неудача таких личностей. Реальную помощь им может оказать специа-лист - практический психолог.

Идет речь не о склочниках с низкой мо-ралью, а о людях, имеющих специальные психические Конфликт в организации особен-ности, обусловленные базисными качествами особенности.

1.5.Стресс и его особенности. Более массивное проявление чувств вызывает всеохватывающую физиологическую реакцию - стресс. Оказалось, что на неблаго-приятные воздействия различного рода - холод, вялость, ужас, униже-ние, боль и почти все другое - организм отвечает не только лишь защитной реакцией на данное воздействие, да и общим, однотипным комплек Конфликт в организации-сным процессом вне зависимости от того, какой конкретно раздражи-тель действует на него на этот момент. Принципиально выделить, что интенсивность развивающейся адаптационной активности зависит не от физической силы воздействия, а от личной значимости действующего фактора. Стресс - полный процесс, он включает обязательно и фи-зиологические и психические составляющие Конфликт в организации. При помощи стресса организм вроде бы мобилизует себя полностью на самозащиту, на приспособление к новейшей ситуации, приводит в действие неспецифи-ческие защитные механизмы, обеспечивающие сопротивление воздейст-вию стресса либо адаптацию к нему. Положительное воздействие стресса умеренной силы проявляется в ряде психических и физиологических черт - улучшении внима-ния (его объема и Конфликт в организации стойкости), в повышении заинтригованности человека в достижении поставленной цели, в положительной эмоцио-нальной расцветке процесса работы, в сдвиге соматических характеристик в сторону интенсификации . Создатель теории стресса канадский психолог Ганс Селье определяет его как совокупа стереотипных, филогенетически запрограммированных неспецифических реакций организма, первично подготавливающих к физической активности, другими словами к сопротивле Конфликт в организации-нию, борьбе либо бегству. Это, в свою очередь, обеспечивает условия большего благоприятствования в борьбе с угрозой. Слабенькие воздействия не приводят к стрессу, он появляется только тогда, ког-да воздействие стрессора превосходит приспособительные способности человека. При стрессовых воздействиях в кровь начинают выде-ляться определенные гормоны. Под их воздействием меняется режим работы Конфликт в организации многих органов и систем организма, к примеру уча-щается ритм сердца, увеличивается свертываемость крови, изменяют-ся защитные характеристики организма. Организм подготовлен к борьбе, готов совладать с угрозой, тем либо другим методом приспосо-биться к ней -- в этом и состоит основное био значение стресса. Главные черты психологического стресса Конфликт в организации: 1) стресс - состояние организма; его появление предполага-ет взаимодействие меж организмом и средой; 2) стресс - более напряженное состояние, чем обыденное моти-вационное; оно просит для собственного появления восприятия уг-розы; 3) явления стресса имеют место тогда, когда обычная адап-тивная реакция недостаточна. Потому что стресс появляется приемущественно от восприятия уг-розы, то Конфликт в организации в базе его в определенной ситуации лежат личные предпосылки, связанные с особенностями данной личности. Стрессорами могут быть и физические раздражители и пси-хические как реально действующие, так и возможные. Человек реаги-рует не только лишь на действительную физическую опасность, да и на опасность либо напоминание о ней. Психологическими стрессорами являют-ся Конфликт в организации необходимость принятия особо ответственных решений, резвой перестройки при резкой перемене стратегии поведения, неудовлетво-ряющие темпы продвижения по службе, конфликты. Персональная выраженность стресса определяется в зна-чительной мере пониманием человеком собственной ответственности за себя, за окружающих, его установкой на свою роль в создавшейся ситуации. Установлена ровная зависимость силы Конфликт в организации чувственного на-пряжения и частоты пульса как следствия конфигурации степени от-ветственности человека. Любопытно в этом плане, что до выхода корабля на лунную орбиту сердечко южноамериканского астро-навта Бормана билось с частотой 130 ударов за минуту, а в момент посадки на Луну пульс другого космонавта - Армстронга - достигнул 156 ударов за минуту Конфликт в организации заместо обыденных 77, а при обнаружении неис-правности энергосистемы пульс у Эрвина составлял 180 ударов за минуту. Можно было представить, что это опасность вы-зывает такую реакцию. Но это не так, так как во время спуска русского лунохода с посадочной площадки частота пульса у чле-нов наземного экипажа также резко повысилась и Конфликт в организации достигнула I3O-135 ударов за минуту, хотя никакой угрозы для их жизни не было . Вероятнее всего, такую реакцию вызывала ответствен-ность. У переводчиков-синхронистов при работе в особо ответ-ственных критериях частота сердечных сокращений тотчас дости-гает 160 ударов за минуту, тут уже не приходится гласить о личной угрозы (было Конфликт в организации установлено, что даже значимая фи-зическая нагрузка не приводит у их к учащению пульса выше 145 ударов за минуту ). Можно привести много подобных примеров. Так, учащение пульса у денежных контролеров находится в прямой зависимо-сти от степени их ответственности -- при счете банкнот малого либо огромного плюсы. При посадке самолета Конфликт в организации в не-благоприятных критериях частота пульса наращивается у того пилота, который воспринимает решение о посадке, хотя степень угрозы и понимание этой угрозы схожи для всех членов экипажа. Очередной пример - наименее острая ситуация. Определяли пульс у 30 тренеров футбольных команд (24-50 лет) с помощью телеметри-ческого контроля за 5 минут до соревнования Конфликт в организации и во время игры их команд. За 5 минут сердцебиение у их повышалось в сред-нем на 42 удара за минуту, а во время игры -- на 63 удара, частота пульса у тренера всегда превосходила частоту пульса хоть какого игрока на поле. Разработав теорию стресса, Селье выделил в нем три фазы. 1-ая - реакция Конфликт в организации волнения - это фаза мобилизации защитных сил организма. Практически у всех людей к концу первой фазы от-мечается увеличение работоспособности. Физиологически она про-является, обычно, в последующем: кровь сгущается, содержание ионов хлора в ней падает, происходит завышенное выделение азо-та, фосфатов, калия, отмечается повышение печени либо селезенки и т. д. Прямо за первой Конфликт в организации наступает 2-ая фаза -- равновесного расходования адаптационных резервов организма - стабилизация. Все характеристики, выведенные из равновесия в первой фазе, закрепля-ются на новеньком уровне. При всем этом обеспечивается не достаточно отличающе-еся от нормы реагирование, все будто бы бы налаживается, но если стресс длится длительно, то в связи с Конфликт в организации ограниченностью ре-зервов организма безизбежно наступает 3-я стадия - истощение . Стресс является составной частью жизни каждого человека и его нельзя избежать так же, как пищи и питья. Стресс, по воззрению Селье, делает "вкус к жизни". Очень принципиально и его стимулирующее, созидательное, формирующее воздействие в сложных процессах воспита-ния и обучения. Но стрессовые Конфликт в организации воздействия не должны превосходить приспособительные способности человека, ибо в этих случаях могут появиться ухудшение самочувствия и даже заболевания -- сомати-ческие либо невротические. Психическое напряжение, беды, ужас, срывы, чувство опасно-сти являются более разрушительными стрессорами для челове-ка. Они порождают не считая физиологических конфигураций, приводящих к соматическим болезням, психологические Конфликт в организации следствия эмоциональ-ного перенапряжения - неврозы. Невроз появляется при острейшем информационном недостатке, недочете сведений о способности выхода из ситуации, мучитель-ной для человека. Когда создается конфликт меж необходимос-тью разрешать актуальную ситуацию и невыполнимостью это сде-лать, так как непонятно как, то в этих критериях может развить-ся невроз - такое Конфликт в организации функциональное состояние нервной системы, при котором резко увеличивается чувствительность к сигналам от наружной и внутренней среды]. ГЛАВА 2.ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ 2.1. Черта исследуемого предприятия

Анализируя структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, изложенной в «Положении об отделах», становится естественным, что в ней заложена база для конструктивных конфликтов. Разглядим пары Конфликт в организации конфликтующих сторон:

Отдел головного конструктора - отдел головного технолога

Часто конструкторские разработки вызывают огромные затруднения у технологов при проектировании технологических процессов, инструмента и остатки для производства деталей и узлов, а способности действующих технологий тормозят внедрение в создание новых конструкторских технологий. Налицо неизменный конфликт, который часто утежеляется тем, что Главный конструктор Конфликт в организации и Главный технолог, как личности не могут, а время от времени не желают придти к соглашению. В данном случае «третейским судьей» выступает Главный инженер предприятия, который, взвесив все плюсы и минусы позиции сторон воспринимает, решение, которое естественно сторонами исполняется. За ближайшее время к такому методу решения конфликта Главный инженер стал Конфликт в организации прибегать все почаще и почаще.

Производственный отдел - отдел технического контроля

Меж этими службами конфликт постоянен, потому что ситуация определяется различными мотивациями. Производственный отдел стремиться выпустить как можно больше продукции, а ОТК просит ее свойства. По определению, таковой конфликт не разрешим, так как количество тянет вред свойства, а требования Конфликт в организации к качеству всегда сдерживают количество. В этой ситуации предотвращение конфронтации зависит только от отношений обозначенных служб.

Чуть раньше на предприятии сменился начальник отдела технического контроля и скоро стало приметным, что в производственном процессе появились сбои, замедлилось продвижение деталей и узлов. Анализ ситуации показал, что причина заключается в нежелании нового начальника Конфликт в организации ОТК принимать компромиссные решения. Возможность воздействия на ход производства он стал использовать для сотворения для себя определенного стиля, т.е. на 1-ое место он ставил свои личные амбиции.

Служба материально- технического обеспечения и денежный отдел

У работника материально-технического снабжения основная задачка заключается в том, чтоб на сто процентов обеспечить Конфликт в организации создание и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и девайсов изделий. Потому они стремятся создавать припас, при этом в размерах не всегда соответственных реальным потребностям. В итоге происходит отвлечение обратных средств и замедление их оборачиваемости. У денежного отдела цели обратные -минимизация припасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо Конфликт в организации конфликтная ситуация. Но, до конфликта дело не доходит, потому что руководители этих отделов спецы с огромным опытом работы и верно представляют для себя ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои деяния.

Служба охраны труда

Вся работа этой службы Конфликт в организации в принципе построена на конфликтах, потому что большая часть, к огорчению, считают, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда часто излишни. Управляющий этой службы человек предпенсионного возраста, и у него совсем нет желания осложнять для себя жизнь. В итоге его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не Конфликт в организации высок.

Приведенные примеры демонстрируют, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный нрав личных отношений конфликт может произойти, а может и не появиться. Все находится в зависимости от расположенности управляющего к конфликту. Для стабилизации психического климата на предприятие были приглашены психологи. Ими был проведен ряд исследовательских работ Конфликт в организации и а именно, исследование расположенности менеджеров различного уровня к конфликту. Это исследование проводилось по методики К.Томаса.

2.2. Диагностика расположенности менеджеров к конфликтному поведению(по К.Томасу)

В собственном подходе к исследованию конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении обычного отно-шения к конфликтам. Указывая, что на ранешних шагах их Конфликт в организации исследования обширно употреблялся термин «разрешение конфликтов», он подчеркивал, что термин предполагает, что конфликт можно и нужно разрешать либо элимини-ровать. Целью разрешения конфликтов, таким макаром, было некое безупречное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. Но в ближайшее время вышло существенное изменение в отношении профессионалов к Конфликт в организации этому нюансу исследования конфликтов. Оно было вызвано, по воззрению К. Томаса, само мало 2-мя обстоятельствами: пониманием тщетности усилий по полной элиминации конфликтов, повышением числа ис-следований, указывающих на положительные функции конф-ликтов. Отсюда, по мысли создателя, ударение должно быть перенесено с элиминирования конфликтов на управление ими. В согласовании с Конфликт в организации этим К. Томас считает необходимым скон-центрировать внимание на последующих качествах исследования конфликтов: какие формы поведения в конфликтных си-туациях свойственны для людей, какие из их являются более продуктивными либо деструктивными; каким обра-зом может быть провоцировать продуктивное поведение.

За базу тут берется степень ориентации участников ситуации на свои Конфликт в организации собственные инте-ресы и интересы напарника. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна,(рис.1) позволяющую

Рис.1 Стратегия поведения в конфликте

проанализи-ровать конфликт и избрать лучший стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека сделать свою стратегию разрешения конфликта.

Выделяют две главные стратегии поведения в конфликте:

стратегия Конфликт в организации "партнерство" характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей напарника. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш энтузиазм заключается в том, чтоб лучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - про-возглашают сторонники партнерской стратегии поведении (другими словами при ее доминанте).

стратегия "настойчивость" характеризуется реализацией соб-ственных интересов, рвением к достижению Конфликт в организации собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа либо пора-жение. Сторонники стратегии настойчивости нетерпеливы, эгоистич-ны, не могут слушать других, стремятся навязать свое мировоззрение, просто

ссорятся и портят дела.

Снутри 2-ух стратегий существует 5 главных тактик (либо

стилей) поведения.

При низкой настойчивости и низком значении партнерства -- стратегия "Избегание" ("уход", "уклонение Конфликт в организации") - рвение не брать на себя ответственность за принятие решения, не созидать разно-гласий, опровергать конфликт, считать его неопасным. Рвение выйти из ситуации не

уступая, да и не настаивая на собственном, воз-держиваясь от споров, обсуждений, возражений оппоненту, выска-зывания собственной позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий Конфликт в организации не представляет для человека боль-шой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (та-кое бывает изредка, но все таки бывает), если на данный момент нет критерий для продуктивного разрешения конфликта, но через некое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалисти-ческих конфликтов.

При низкой настойчивости и Конфликт в организации высочайшем стремлении к партнерству -- стратегия "Уступка" ("приспособление") - рвение сохранить либо сделать подходящие дела, обеспечить интересы напарника методом сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая своими интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Рвение поддержать напарника, чтоб не затронуть его эмоций методом подчеркивания об-щих интересов, замалчивания разногласий Конфликт в организации. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для чело-века наименьшую ценность, чем отношения с обратной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стра-тегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, вероятнее всего, не сумеет отлично руково-дить подчиненными.

При высочайшей настойчивости Конфликт в организации и низком партнерстве - стратегия "Противостояние" ("соперничество", "конкурентность") - рвение настоять на собственном методом открытой борьбы за свои интересы, заня-тие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротив-ления. Применение власти, принуждения, давления, внедрение зависимости напарника. Тенденция принимать ситуацию как воп-рос победы либо поражения. Этот стиль может быть признан эффек Конфликт в организации-тивным, если он употребляется в ситуации, угрожающей существова-нию организации либо препятствующей достижению ею собственных целей. Управляющий отстаивает интересы дела, интересы собственной организа-ции, и иногда он просто должен быть напористым. Значимым недочетом данной стратегии является угнетение инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения отношений Конфликт в организации.

При средних значениях настойчивости и партнерства - так-тика "Компромисс" - рвение урегулировать разногласия, ус-тупая в чем либо в обмен на уступки другого. Поиск средних реше-ний, когда никто много не теряет, да и много не выигрывает. Интересы обеих сторон вполне не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, потому что Конфликт в организации уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно стремительно разрешить конфликт. Но через какое-то время могут про-явиться и дисфункциональные последствия компромиссного ре-шения, к примеру неудовлетворенность "половинчатыми решени-ями". Не считая того, конфликт в несколько модифицированной форме мо-жет появиться вновь, потому что породившая его неувязка была решена не до Конфликт в организации конца.

При больших значениях настойчивости и партнерства - так-тика "Сотрудничество" - поиск решений,-полностью удовлетворя-ющих интересы обеих сторон в процессе открытого обсуждения. Со-вместный и откровенный анализ разногласий в процессе выработки решений. Инициатива, ответственность и выполнение распределя-ются по обоюдному согласию. Этот стиль основывается на убеж Конфликт в организации-денности участников конфликта в том, что расхождение во взгля-дах - это неминуемый итог того, что у умных людей есть свои представления о том, что верно, а что нет. Тот, кто опи-рается на сотрудничество, не старается достигнуть собственной цели за счет других, а отыскивает решение препядствия. Коротко установку на со-трудничество обычно Конфликт в организации определяют так: "Не ты против меня, а мы вкупе против задачи". К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не добивается фуррора; при таких формах поведе-ния, как конкурентность, приспособление и компромисс, либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба Конфликт в организации проигрывают, потому что идут на ком-промиссные уступки. И исключительно в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В собственном опроснике по выявлению обычных форм по-ведения К. Томас обрисовывает любой из 5 перечисленных вероятных вариантов 12 суждениями о поведении индивидума в конфликтной ситуации. В разных сочета-ниях они сгруппированы в 30 пар, в Конфликт в организации каждой из которых респонденту предлагается избрать то суждение, которое является более обычным для свойства его по-ведения.

ОПРОСНИК К. ТОМАСА

А. Время от времени я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем дискуссировать, то, в чем мы расходимся, я стараюсь направить внимание на то Конфликт в организации, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь отыскать компромиссное решение.

Б. Я пробую уладить дело с учетом интересов дру-гого и моих собственных.

3. А. Обычно я напористо стремлюсь достигнуть собственного.

Б. Я стараюсь успокоить другого и приемущественно сохранить наши дела.

4. А. Я стараюсь отыскать компромиссное решение.

Б Конфликт в организации. Время от времени я жертвую своими своими интере-сами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я всегда стара-юсь отыскать поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтоб избежать бесполез-ной напряженности.

6. А. Я пробую избежать появления неприятнос-тей себе. Б. Я стараюсь достигнуть Конфликт в организации собственного.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтоб с течением времени решить его совсем.

Б. Я считаю вероятным в чем либо уступить, чтоб достигнуть другого.

8. А. Обычно я напористо стремлюсь достигнуть собственного.

Б. Я сперва стараюсь ясно найти то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы Конфликт в организации.

9. А. Думаю, что не всегда стоит беспокоиться из-за ка-ких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтоб достигнуть собственного.

10. А. Я твердо стремлюсь достигнуть собственного.

Б. Я пробую отыскать компромиссное решение.

11. А. Сперва я стараюсь ясно найти то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы Конфликт в организации.

Б. Я стараюсь успокоить другого и приемущественно сохранить наши дела.

12. А. Часто я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем либо остаться при собственном мировоззрении, если он также идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтоб было изготовлено Конфликт в организации по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спра-шиваю о его взорах.

Б. Я пробую показать другому логику и преиму-щества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и основным обра-зом сохранить наши дела.

Б. Я стараюсь сделать все нужное, чтоб избе-жать напряженности.

16. А Конфликт в организации. Я стараюсь не задеть эмоций другого.

Б. Я пробую уверить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я напористо стараюсь достигнуть собственного.

Б. Я стараюсь сделать все, чтоб избежать беспо-лезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на собственном.

Б. Я даю возможность Конфликт в организации другому в чем либо остаться при собственном мировоззрении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Сперва я стараюсь ясно найти то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтоб с течением времени решить его совсем.

20. А. Я Конфликт в организации пробую немедля преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь отыскать лучшее сочетание выгод и утрат для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть вниматель-ным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому дискуссии про-блемы.

22. А. Я пробую отыскать позицию, которая находится посредине меж моей позицией и точкой Конфликт в организации зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Обычно, я озабочен тем, чтоб удовлетво-рить желания каждого из нас.

Б. Время от времени я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важ-ной, я постараюсь пойти навстречу его Конфликт в организации желаниям.

Б. Я стараюсь уверить другого придти к компро-миссу.

25. А. Я пробую показать другому логику и преиму-щества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть вниматель-ным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я практически всегда озабочен тем, чтоб удовлетво-рить желания каждого Конфликт в организации из нас.

27. А. Часто я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на собственном.

28. А. Обычно я напористо стремлюсь достигнуть собственного.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь отыскать поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю Конфликт в организации, что не всегда стоит беспокоиться из-за каких-либо возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть эмоций другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном воп-росе, чтоб мы вместе с другим заинтересован-ным человеком могли достигнуть фуррора.

Количество баллов, набранных индивидумом по каждой шкале, дает представление Конфликт в организации о выраженности у него тенден-ции к проявлению соответственных форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание Приспособление

1

А Б

2

Б

А

3

А

Б

4

А

Б

5

Б

Б

6

Б

А

7

Б

А

8

А

Б

9

В

А

10

А

Б

11

А

Б

12

Б

А

13

Б

А

14

Б

А

15

Б А

16

В

А

17

А

Б

18

Б

А

19

А

Б

20

А

Б

21

Б

А

22

Б

А

23

А

Б

24

Б

А

25

А

Б

26

Б

А

27

А Б

28

А

Б

29

А

Б

30

Б

А

Проведенные исследования подтвердили, что управляющий денежного и материально-технических отделов размещены к сотрудничеству. Управляющий службы охраны труда обычный соглашатель, предрасположенный к стратегии избегания в конфликтной ситуации. Управляющий службы контроля свойства привержен Конфликт в организации аргессивной конкуренции. По методики К.Томаса были опрошены более 50-ти менеджеров различного уровня. Способом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации. Результаты обработки и обследования приведены в таблице--

Таблица 3

Тип поведения

Количество испытуемых

Конкурентность

4

Приспособление

5

Компромисс

10

Избегание

3

Сотрудничество

32

Итого

54

В целом большая часть управляющих имеет положительный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Потому производственный процесс не останавливается и Конфликт в организации психическая ситуация на предприятии не кризисная. Результаты исследования дали возможность руководителю предприятия по новенькому оценивать ситуацию в управлении. Стало ясно, что не только лишь наличие современного оборудования определяют фуррор в производственных делах, но психические установки менеджеров различного уровня. После проведенных исследовательских работ и по их результатам были предприняты ряд мер Конфликт в организации по предотвращению возникновения кризисных ситуаций, а конкретно:

Уточнены должностные аннотации менеджеров в части более точного определения их прав и ответственности;

Проведены суровые консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к непроизводительному типу поведения в конфликтных ситуациях. Некие менеджеры были перемещены на наименее ответственные участки производства.

Результаты не замедлили сказаться. Количество Конфликт в организации неоправданных сбоев производственного процесса пошло на убыль. Это только подчеркивает значимость умения управлять конфликтными ситуациями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Представители ранешних школ управления, в том числе сторонники школы человечьих отношений, считали, что конфликт - это при-знак неэффективной деятельности организации и отвратительного управле-ния. В наше время все почаще скло-няются к Конфликт в организации той точке зрения, что некие конфликты даже в самой действенной организации при самых наилучших отношениях не только лишь вероятны, да и желательны. Нужно только управлять конф-ликтом.

Конфликты появляются фактически во всех сферах людской жизни.

Конфликты могут быть сокрытыми либо очевидными, но в базе их всегда лежит отсутствие согласия Конфликт в организации.

Главную роль в появлении конфликтов играют конфликтогены - слова, деяния (либо бездействия), способ-ствующие появлению и развитию конфликта, другими словами - приводя-щие к конфликту конкретно

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать разные мне-ния, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и имен-но в этом заключается принципиальный положительный смысл Конфликт в организации конфликта. Произнесенное, естественно, не значит, что конфликт всегда носит поло-жительный нрав.

Если конфликты содействуют принятию обоснованных решений и развитию отношений, то они функциональны. Если препятствуют действенному вза-имодействию и принятию решений, то они дисфункциональны. Так что необходимо не раз и навечно убить все условия для появления конфликтов, а научиться Конфликт в организации верно ими управлять. Для этого нужно уметь рассматривать конфликты, пони-мать их предпосылки и вероятные последствия.

Есть два главных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный. Нужно верно различать, что конфликт у чело-века может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и тут, как говорится, третьего Конфликт в организации не дано.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее меж людьми и вызванное несовместимостью их взгля-дов, интересов, целей, потребностей.

В организациях данный тип конфликта проявляется по-разно-му. Многие руководители считают, что единственной его предпосылкой является несходство нравов. Но более глубочайший анализ указывает, что в базе таких конфликтов, обычно Конфликт в организации, лежат объек-тивные предпосылки.

В межличностных конфликтах проявляется весь диапазон извест-ных обстоятельств: общих и личных, беспристрастных и личных.

В процессе управления межличностными конфликтами принципиально учесть их предпосылки и причины, также нрав межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаим-ные симпатии и антипатии.

Узнаваемый исследователь конфликтов К. Томас считает Конфликт в организации необходимым скон-центрировать внимание на последующих качествах исследования конфликтов: какие формы поведения в конфликтных си-туациях свойственны для людей, какие из их являются более продуктивными либо деструктивными; каким обра-зом может быть провоцировать продуктивное поведение.

За базу тут берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные инте-ресы и интересы напарника Конфликт в организации, при всем этом выделяется 5 главных тактик либо стилей поведения. Это: избегание, уступка, противостояние, компромисс, сотрудничество.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не добивается фуррора; при таких формах поведе-ния, как конкурентность, приспособление и компромисс, либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой Конфликт в организации проигрывает, либо оба проигрывают, потому что идут на ком-промиссные уступки. И исключительно в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Нами были проведены исследования группы менеджеров производственного предприятия. По методике К. Томаса были опрошены более 50-ти менеджеров различного уровня. Способом бальной оценки определены их типы поведения в Конфликт в организации конфликтной ситуации.

Выяснено, что большая часть управляющих имеет положительный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Потому производственный процесс не останавливается и психическая ситуация на предприятии не кризисная. Но, имеется определенная толика менеджеров с непроизводительным типом поведения в конфликтной ситуации.

После проведенных исследовательских работ и по их результатам были предприняты ряд мер Конфликт в организации по предотвращению возникновения кризисных ситуаций, а конкретно:

Уточнены должностные аннотации менеджеров в части более точного определения их прав и ответственности;

Проведены суровые консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к непроизводительному типу поведения в конфликтных ситуациях. Некие менеджеры были перемещены на наименее ответственные участки производства.

Это только подчеркивает значимость умения управлять конфликтными ситуациями Конфликт в организации.

ЛИТЕРАТУРА Аверченко Л.К. Псхология управления: курс лекций. Новосибирса; М., 1997 Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические препядствия. М., 1990 Андреев В.И. Конфликтология; Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов. М., 1995 Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. М., 1999 Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: Пути разрешения. М.,1993 Берн Э Конфликт в организации. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. СПб., 1995 Битьянова М.Р. Соц психология. М., 1999 Бородкин Ф.М., Коряк М.Н. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989 Вельган В.Д. Опыт формирования стиля работы управляющего. М.,1998 Грановская Р.М. Элементы практической психологии. М., 1997 Гришина Н.В. Психология конфликта СПб., 2000 Дена Д. Преодоление Конфликт в организации разногласий СПб.,1998 Доценко Е.Л. Психология манипуляции: Феномены и механизмы защиты. - М.,1997 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.,200 Жариков Е.С. Уроки психолога для управляющего. М., 1997 Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. Учебное пособие для студентов вы.ших учебных заведений.,1996 Зеркин Д.П. Базы конфликтологии: курс лекций Конфликт в организации. Ростов на дону н/Д., 1998 Зигер Управлять без конфликтов. - М., 1999 Козырев Г.И. Введение в конфликтологию.М.,1999 Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Модифицирующее лидерство. М.,1997 Ликсон Ч. Конфликт: Семь шагов к миру. Спб., 1997 Личневский Э.Э Контакты и конфликты. М., 2000 Мастербук у. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации Конфликт в организации. М., 1996 Морозов А.В. Деловая психология. СПб., 2000 Ночевник М.Н. Психология общения и бизнес. М.,1995 Панфилова А.П. Деловая коммуникация в проф деятельности. СПб., 1999 Практическая психодиагностика: Методики и испытания. Самара, 1998 Психическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. Проф. М.К. Тутушкиной. СПб.,1999 Розанова В.А Конфликт в организации. Психология управления: учебно-практическое пособие. М.,1997 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов на дону -н/Дону,1997 Социология: Практикум / Сост. И отв. Ред. А.В. Миронов, Р.И. Руденко. М.,1993 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию либо переговоры без поражения. М., 1990 Чалдин Р. Психология воздействия. СПб Конфликт в организации.,1997 Шувалов В.И. Соц психология менеджмента. М.,1997 Щекин Г. Базы кадрового менеджмента. Киев,1993 Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1992 Array

1, 2


konferenciya-provoditsya-v-zaochnoj-forme-trebovaniya-k-oformleniyu-materialov.html
konferenciya-rgpu-im-a-i-gercena-nab-reki-mojki-d-48-organizatori.html
konferenciya-rossiya-xxi-vek.html